薪酬管理走向Ｍ型化薪酬管理走向Ｍ型化 分紅成本大幅攀升，再用股票打包一切，就是浪費公司資源。企業必須拉大薪酬差異，配合人性化管理，才能把錢花在刀口上。 沒有分紅，我為什麼要留在這裡？」小芬，擁有律師執照，在國內大型手機廠當法務，每個月底薪五萬元，比不上在律師事務所的同學的一半。最新的壞消息是，她聽說，明年員工分紅費用化之後，公司給股票將更集中在研發工程師身上，她可領到的股票數量，可能會從「張數」改成以「股數」計算。最後，她下定決心，寄出了離職信。在她的部門，一半的同事已陸續離職。 場景辦公室出租轉到另一場科技人的大學同學聚會，他們任職聯發科等IC設計公司，「如果員工分紅讓你的薪水縮水，你會怎麼辦？」有人提問。「以前我領五百萬年薪，忙到一年眼睛曾爆掉四根血管，如果以後薪水只剩二百五十萬，那就做慢一點，一年爆兩根血管就好，」另一位工程師笑答。 他們並不是特例。未來員工分紅費用化之後，公司每拿出一塊錢紅利分給員工，都要從自己的口袋掏。以聯發科為例試算，一個月薪四萬元的員工，即使調薪三成，員工的年收入仍將平均打七五折。 同樣的員工人數，卻要分一個更小的餅，企業要怎麼做，才能讓員工繼續為公融資司拚命？在市場上維持人才的競爭力？ 人力管理，勢必差異化 股票將集中發給鑽石級、白金級人才 「未來企業給員工股票分紅，更要給在刀口上。」惠悅企管顧問公司副總經理李彥興形容，「過去大家都捧金飯碗，現在，大鍋飯的時代不再，每個人會依據能力，被公司分成能捧鑽石級飯碗、白金飯碗、銀飯碗、銅飯碗、錫飯碗……等不同人才。」 未來，股票將只集中在白金、鑽石級人才身上，尤其是鑽石級人才會領得比現在更多；其他人將只領到現金與「以股數計算」的股票，整體薪資下降；股票發放也會出現M型化。 李彥興分析，過去股票獎資產管理公司勵的成本太低，效果又太好，企業用起來自然很大方。但其實，股票分紅，是最陽春的獎勵工具，只能針對員工過去的表現進行獎勵，但公司未來是否持續成長，並不影響員工領到的股票，員工也就沒有誘因為公司想長期的策略。 然而，明年以後，企業若再盲目濫發股票，不但增加營運成本，對公司成長也沒有幫助，「公司必須把分紅制度跟未來目標綁得更緊，才能提高效益。」李彥興說，「分紅給誰？給什麼樣的獎勵？怎麼給？」都要重新設計，企業的獎勵會越來越被精細化管理。 「未來薪資的差異一定會拉大，」中華人力資源管理協會副主委萬長灘島子綾也說，企業利用這個時候，進行薪資調整，人力可以汰舊換新。若該人才對公司貢獻不大，整體薪資會被大幅降低，若因此離開，公司還能省下一筆遣散費。因此，企業必須從人力資源管理（Human resources management），進階到人才管理（Talent Management），盤點公司的人力需求、清楚定義每個工作職責，列出哪些人是關鍵人才，是公司未來要花錢投資的對象。 至於，未來員工紅利又該怎麼給？惠悅企管顧問公司協理林永青分析，現在許多大型電子公司已經準備把員工認股憑證、庫藏股變成新的紅利發放工具。 財務獎酬，更緊綁目標 土地買賣認股憑證、庫藏股成新分紅工具 他分析，「員工認股憑證」較適合未來股價看漲的公司。也就是說，公司發給員工一個權利，可以特定價格買進公司股票；若未來股價上漲超過這個價格，員工就能用較低的價格買入公司股票，賺得價差；但若公司股價不漲反跌，這個權利將形同廢紙。因此，對高成長性的公司來說，員工會更賣力工作，讓公司成長，也為自己的荷包加值。 但對成熟型的公司來說，他們多半選擇「庫藏股」為分紅工具。庫藏股，是公司趁股價低迷時買進股票，然後再跟員工訂定一個目標，如果達成，公司就以低於市價的價格把股票賣給關鍵字廣告員工，讓員工賺取價差。「這個方法，是選擇權的變形，」林永青說，「但這個方法不會稀釋股東的股權，也不會稀釋公司每股盈餘，」因為這些股票是原本已在市場流通的股票，並非公司發行新股，所以適合大型成熟公司，例如聯電等公司都以此為獎勵工具。 第三種方法，則是限制型股票，微軟（Microsoft）、英特爾（Intel）等公司都用這個方法激勵員工。過去，當企業發給員工股票後，員工可以直接打包帶走。但限制型股票卻限定員工必須達成特定業績，才可把領到的股票變現，例如市占率達到三○％等目標。這種方式可以將公司的未來與員汽車借款工績效更密切結合，因此深受企業青睞，但國內法規尚未通過。 非財務獎酬，更體貼員工 生活關懷、彈性工時將創造更多驚喜 除了薪資、人才管理更精細化外，中央大學人資所副教授林文政認為，「非財務性的獎勵會變成趨勢。」每個員工的需求不一樣，對中高階主管來說，薪水可能是工作的主要報酬；但是對年輕員工來說，教育訓練、發揮的空間，卻比薪水更重要。 只是，過去管理階層很少思考非財務性的獎勵，員工福利相對很陽春。譬如，惠悅最近為一家科技公司設計獎酬制度時，問該公司的高階主管們，「除了分紅配股以外，還想要公司澎湖民宿給你什麼？」所有主管想了半小時，仍想不出來。一小時後，才有人提出「配車、健康檢查」等其他需求。 若公司認真調查後會發現，有些非財務性的獎勵，常常是「花小錢，卻可產生大效用」，李彥興說。 根據美國經驗，二○○一年時，美國企業分給員工的股票選擇權（編按：等同台灣的員工股票分紅制）高達一千三百億美元（約合新台幣四兆二千億元）。但分紅費用化之後，到二○○七年時，這個數字只剩下四百億美元，約是當初的三成。能給的錢變少，美國企業的做法，就是用更人性化的管理，加強員工的工作意願。 譬如，微軟就透過內部賣房子行銷，讓員工的工作與生活更便利、有趣。他們為員工請五星級的管家打掃員工的家，讓他們下班時驚喜的發現「自己的豬窩變金窩」了，或是幫員工請保鑣，讓他不用擔心自己的安全。又如，針對大學時曾申請助學貸款的年輕員工，他們替這些員工另外開一個償還貸款的戶頭，如果他們服務年資超過兩年或五年，公司就會另外發一筆留任獎金，幫他還貸款。另外，公司也會配合員工的生涯發展設計工作，像是剛生小孩的媽媽，微軟不但會在小孩滿月之後半年，打電話問員工有沒有興趣回來工作，還會設計只有半天的工作時程，讓員工可以兼顧工作和酒店打工家庭。
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