薪酬管理走向M型化薪酬管理走向M型化 分紅成本大幅攀升,再用股票打包一切,就是浪費公司資源。企業必須拉大薪酬差異,配合人性化管理,才能把錢花在刀口上。 沒有分紅,我為什麼要留在這裡?」小芬,擁有律師執照,在國內大型手機廠當法務,每個月底薪五萬元,比不上在律師事務所的同學的一半。最新的壞消息是,她聽說,明年員工分紅費用化之後,公司給股票將更集中在研發工程師身上,她可領到的股票數量,可能會從「張數」改成以「股數」計算。最後,她下定決心,寄出了離職信。在她的部門,一半的同事已陸續離職。 場景辦公室出租轉到另一場科技人的大學同學聚會,他們任職聯發科等IC設計公司,「如果員工分紅讓你的薪水縮水,你會怎麼辦?」有人提問。「以前我領五百萬年薪,忙到一年眼睛曾爆掉四根血管,如果以後薪水只剩二百五十萬,那就做慢一點,一年爆兩根血管就好,」另一位工程師笑答。 他們並不是特例。未來員工分紅費用化之後,公司每拿出一塊錢紅利分給員工,都要從自己的口袋掏。以聯發科為例試算,一個月薪四萬元的員工,即使調薪三成,員工的年收入仍將平均打七五折。 同樣的員工人數,卻要分一個更小的餅,企業要怎麼做,才能讓員工繼續為公融資司拚命?在市場上維持人才的競爭力? 人力管理,勢必差異化 股票將集中發給鑽石級、白金級人才 「未來企業給員工股票分紅,更要給在刀口上。」惠悅企管顧問公司副總經理李彥興形容,「過去大家都捧金飯碗,現在,大鍋飯的時代不再,每個人會依據能力,被公司分成能捧鑽石級飯碗、白金飯碗、銀飯碗、銅飯碗、錫飯碗……等不同人才。」 未來,股票將只集中在白金、鑽石級人才身上,尤其是鑽石級人才會領得比現在更多;其他人將只領到現金與「以股數計算」的股票,整體薪資下降;股票發放也會出現M型化。 李彥興分析,過去股票獎資產管理公司勵的成本太低,效果又太好,企業用起來自然很大方。但其實,股票分紅,是最陽春的獎勵工具,只能針對員工過去的表現進行獎勵,但公司未來是否持續成長,並不影響員工領到的股票,員工也就沒有誘因為公司想長期的策略。 然而,明年以後,企業若再盲目濫發股票,不但增加營運成本,對公司成長也沒有幫助,「公司必須把分紅制度跟未來目標綁得更緊,才能提高效益。」李彥興說,「分紅給誰?給什麼樣的獎勵?怎麼給?」都要重新設計,企業的獎勵會越來越被精細化管理。 「未來薪資的差異一定會拉大,」中華人力資源管理協會副主委萬長灘島子綾也說,企業利用這個時候,進行薪資調整,人力可以汰舊換新。若該人才對公司貢獻不大,整體薪資會被大幅降低,若因此離開,公司還能省下一筆遣散費。因此,企業必須從人力資源管理(Human resources management),進階到人才管理(Talent Management),盤點公司的人力需求、清楚定義每個工作職責,列出哪些人是關鍵人才,是公司未來要花錢投資的對象。 至於,未來員工紅利又該怎麼給?惠悅企管顧問公司協理林永青分析,現在許多大型電子公司已經準備把員工認股憑證、庫藏股變成新的紅利發放工具。 財務獎酬,更緊綁目標 土地買賣認股憑證、庫藏股成新分紅工具 他分析,「員工認股憑證」較適合未來股價看漲的公司。也就是說,公司發給員工一個權利,可以特定價格買進公司股票;若未來股價上漲超過這個價格,員工就能用較低的價格買入公司股票,賺得價差;但若公司股價不漲反跌,這個權利將形同廢紙。因此,對高成長性的公司來說,員工會更賣力工作,讓公司成長,也為自己的荷包加值。 但對成熟型的公司來說,他們多半選擇「庫藏股」為分紅工具。庫藏股,是公司趁股價低迷時買進股票,然後再跟員工訂定一個目標,如果達成,公司就以低於市價的價格把股票賣給關鍵字廣告員工,讓員工賺取價差。「這個方法,是選擇權的變形,」林永青說,「但這個方法不會稀釋股東的股權,也不會稀釋公司每股盈餘,」因為這些股票是原本已在市場流通的股票,並非公司發行新股,所以適合大型成熟公司,例如聯電等公司都以此為獎勵工具。 第三種方法,則是限制型股票,微軟(Microsoft)、英特爾(Intel)等公司都用這個方法激勵員工。過去,當企業發給員工股票後,員工可以直接打包帶走。但限制型股票卻限定員工必須達成特定業績,才可把領到的股票變現,例如市占率達到三○%等目標。這種方式可以將公司的未來與員汽車借款工績效更密切結合,因此深受企業青睞,但國內法規尚未通過。 非財務獎酬,更體貼員工 生活關懷、彈性工時將創造更多驚喜 除了薪資、人才管理更精細化外,中央大學人資所副教授林文政認為,「非財務性的獎勵會變成趨勢。」每個員工的需求不一樣,對中高階主管來說,薪水可能是工作的主要報酬;但是對年輕員工來說,教育訓練、發揮的空間,卻比薪水更重要。 只是,過去管理階層很少思考非財務性的獎勵,員工福利相對很陽春。譬如,惠悅最近為一家科技公司設計獎酬制度時,問該公司的高階主管們,「除了分紅配股以外,還想要公司澎湖民宿給你什麼?」所有主管想了半小時,仍想不出來。一小時後,才有人提出「配車、健康檢查」等其他需求。 若公司認真調查後會發現,有些非財務性的獎勵,常常是「花小錢,卻可產生大效用」,李彥興說。 根據美國經驗,二○○一年時,美國企業分給員工的股票選擇權(編按:等同台灣的員工股票分紅制)高達一千三百億美元(約合新台幣四兆二千億元)。但分紅費用化之後,到二○○七年時,這個數字只剩下四百億美元,約是當初的三成。能給的錢變少,美國企業的做法,就是用更人性化的管理,加強員工的工作意願。 譬如,微軟就透過內部賣房子行銷,讓員工的工作與生活更便利、有趣。他們為員工請五星級的管家打掃員工的家,讓他們下班時驚喜的發現「自己的豬窩變金窩」了,或是幫員工請保鑣,讓他不用擔心自己的安全。又如,針對大學時曾申請助學貸款的年輕員工,他們替這些員工另外開一個償還貸款的戶頭,如果他們服務年資超過兩年或五年,公司就會另外發一筆留任獎金,幫他還貸款。另外,公司也會配合員工的生涯發展設計工作,像是剛生小孩的媽媽,微軟不但會在小孩滿月之後半年,打電話問員工有沒有興趣回來工作,還會設計只有半天的工作時程,讓員工可以兼顧工作和酒店打工家庭。
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